Das Gespräch, das niemand führen will

Kaum jemand führt dieses Gespräch gern, und das ist gut so — wer es gern führt, sollte keine Verantwortung für Menschen haben. Das Problem ist nicht die Abneigung, sondern was aus ihr folgt: Das Gespräch wird verschoben, und zwar im Durchschnitt um Monate.

In diesen Monaten passiert etwas, das in keiner Kostenrechnung auftaucht. Die Führungskraft arbeitet um die betreffende Person herum, gibt Aufgaben lieber anderen, kontrolliert mehr. Das Team merkt es zuerst und zieht daraus Schlüsse über Maßstäbe. Und die betroffene Person merkt es auch — sie erlebt monatelang, dass etwas nicht stimmt, ohne zu erfahren, was.

Was das Zögern kostet

Drei Seiten zahlen dafür, und die Reihenfolge überrascht viele:

• Das Team. Wenn schwache Leistung ohne Folge bleibt, verschiebt sich der Maßstab für alle. Die verlässlichsten Personen reagieren darauf am empfindlichsten.
• Die betroffene Person. Sie verliert Zeit in einer Rolle, in der sie nicht besteht — Zeit, die sie woanders anders nutzen könnte. Wer erst nach zwei Jahren erfährt, dass es nie gepasst hat, hat zurecht das Gefühl, betrogen worden zu sein.
• Der Betrieb. Er zahlt ein Gehalt für eine Leistung, die er nicht bekommt, und zusätzlich die Aufmerksamkeit der Führungskraft, die in die Umgehung fließt.

Vor dem Gespräch: Ist es entschieden?

Der häufigste handwerkliche Fehler ist ein Gespräch, das geführt wird, „um zu sehen, wie es läuft". Es gibt zwei völlig verschiedene Gespräche, und sie dürfen nicht vermischt werden.

Das Klärungsgespräch ist ergebnisoffen. Es benennt, was nicht funktioniert, fragt nach der Sicht der anderen Seite, vereinbart Konkretes und einen Termin, an dem nachgesehen wird. Es kann dazu führen, dass alles gut wird — und tut es überraschend oft, weil die betroffene Person zum ersten Mal weiß, worum es geht.

Das Trennungsgespräch ist nicht ergebnisoffen. Die Entscheidung ist gefallen, bevor der Raum betreten wird. Wer sie im Gespräch noch verhandeln lässt, führt keine Trennung durch, sondern eine Demütigung mit offenem Ausgang.

Wer nicht sagen kann, welches der beiden Gespräche er führt, ist nicht vorbereitet.

Der Aufbau

Die Begründung: kurz und einmal

Zwei bis drei Sätze, konkret, ohne Aufzählung aller Verfehlungen der letzten zwei Jahre. Die Begründung wird einmal gegeben und danach nicht variiert, auch nicht auf Nachfrage. Wer nachlegt, öffnet eine Diskussion über Details — und in dieser Diskussion kann die Entscheidung nur verlieren.

Keine Sandwich-Technik

Lob, Kritik, Lob ist in diesem Gespräch kein freundlicher Rahmen, sondern eine Irreführung. Wertschätzung gehört hinein, aber als eigener, klarer Satz — nicht als Verpackung.

Keine geliehene Verantwortung

„Die Geschäftsführung hat entschieden", „wirtschaftlich geht es leider nicht anders", wenn beides nicht stimmt: Solche Sätze machen das Gespräch für den Moment leichter und beschädigen die eigene Glaubwürdigkeit dauerhaft. Das Team erfährt die Wahrheit ohnehin.

Der Rahmen

Vormittags, nicht freitags um 16 Uhr — die Person soll noch jemanden erreichen können und nicht mit der Nachricht ins Wochenende gehen. Ein geschlossener Raum ohne Sichtkontakt zum Team. Genug Zeit danach, ohne Anschlusstermin. Und: keine Zuschauer, außer wenn eine dritte Person rechtlich vorgesehen oder ausdrücklich gewünscht ist.

Danach: dasselbe für alle, am selben Tag

Das Team erfährt es noch am selben Tag, in einem Satz, ohne Bewertung der Person: wer geht, ab wann, wer die Aufgaben übernimmt. Wer das offen lässt, überlässt die Deutung dem Flurfunk — und der ist selten freundlicher als die Wahrheit.

Ich stelle seit zwei Jahren im Bewerbungsgespräch nur noch eine einzige Frage: Erzählen Sie mir von etwas, das Sie ohne Auftrag gemacht haben. Die Antwort sagt mir mehr als jeder Lebenslauf.

Der Satz gehört eigentlich zur Einstellung, aber er gehört auch hierher: Die meisten Trennungen sind Einstellungsfehler mit Verzögerung. Wer nach einer Trennung nicht prüft, woran es bei der Auswahl gelegen hat, wird dasselbe Gespräch wieder führen.

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Der Einwand

Dieser Text behandelt ausschließlich die Gesprächsführung. Alles Rechtliche daran — Kündigungsfristen und -termine, Sozialwidrigkeit und Anfechtung, Betriebsratsanhörung, besonderer Kündigungsschutz, Abrechnung und Zeugnis — ist Sache einer arbeitsrechtlichen Beratung, und zwar bevor das Gespräch stattfindet. Ein handwerklich gutes Gespräch auf einer rechtlich fehlerhaften Grundlage ist teurer als beides falsch zu machen.

Und ein zweiter Einwand: Nicht jede Schwierigkeit ist ein Trennungsgrund. Ein erheblicher Teil dessen, was als Leistungsproblem wahrgenommen wird, ist in Wahrheit ein Zuständigkeitsproblem — die Person weiß nicht, was von ihr erwartet wird, oder darf die Entscheidungen nicht treffen, für deren Ergebnis sie geradestehen soll. Wer das nicht geprüft hat, trennt sich möglicherweise von der falschen Ursache.

Was bleibt

Das Gespräch dauert zwanzig Minuten. Das Zögern davor dauert Monate. Nur eines von beiden lässt sich verkürzen.